오가닉 비즈니스, 티끌 모아 태산이다

Little Drops of Water Make the Mighty Ocean in Organic Business

얼마 전 한 대기업의 IoT 관련 부서에서 스마트 단추(즉 단추 모양의 스마트 태그)를 제안했다가 우리가 단추나 팔아서 되겠냐는 피드백을 받았다고 한다. 물론 스마트 단추 비즈니스가 현실화되기까지는 여러 가지 어려움이 따를 수 있겠지만 이는 우리 경영진들의 사고의 틀을 단적으로 보여준다. 단추 하나하나는 하찮은 가치를 가지고 있겠지만 단추가 모이고 이들이 연결되면서 만들어내는 가치는 생각보다 훨씬 더 클 수 있다.

하지만 전통적인 사고의 틀을 지닌 경영자들에게 이를 가슴으로 이해시키는 것은 정말 어려운 일이다. 왜 그런가? 이는 단추 하나의 가치가 비즈니스를 만들기에는 너무 작다고 생각하고 이들이 만들어 낼 네트워크(의 가치)가 눈에 보이지 않기 때문이다.

예를 들어, 구글은 어떻게 보면 하나하나는 매우 하찮은 웹상의 페이지와 링크를 모아 상상을 초월하는 가치를 만들어낸 기업이다. 우리에게 보이는 부분은 구글의 극히 일부분이다. 구글의 검색이 가능하기 위해서는 수십만 대의 컴퓨터가 30조가 넘는 웹페이지[1]에 대한 색인(책의 색인이라고 생각하면 된다)을 하며 이 색인의 크기만 1억 기가바이트가 넘는다고 한다. 또한 매달 1,000억 번이 넘는 검색이 이루어진다.

우리가 상상하기 어려운 규모의 설비(하드웨어·소프트웨어)와 이에 담긴 정보가 어디엔가 존재하고 있는 것이다. 웹 진화론의 저자 우메다 모치오는 이를 정보 발전소에 비유하였다.[2] 마치 우리가 발전소를 보지는 못하지만 대규모의 설비가 존재하고 이러한 설비로부터 전기를 공급받는 것과 같다.

우메다 모치오는 일본의 IT기업 임원들에게 구글과 같은 기업에 대해 설명을 하면서 항상 “신발을 신은 채로 발을 긁어주고 있다”는 느낌을 지울 수 없었다고 말한다. 경영진들이 흥미롭게는 생각하지만 다른 세상 이야기 정도로 듣거나 구글과 같은 기업들이 가져오는 변화에 대해 대수롭지 않게 생각하지 않는 경우가 대부분이었다고 한다. 최근에는 많이 달라지기는 했지만 나도 항상 강의하면서 겪는 어려움이다.

이 글에서는 구글과 같은 기업이 어떻게 가치를 만드는지 살펴보고 오가닉 비즈니스가 왜 티끌 모아 태산 비즈니스인지 알아보자.

티끌 모아 태산

구글, 아마존, 페이스북과 같이 네트워크 세상에서 성공적인 기업은 공통적으로 엄청난 규모와 확장성(Scalability)을 가지고 있다. 왜 이런 현상이 벌어지는 것인가? 우연인가? 아니다. 연결이 지배하는 세상에서는 기존에는 버려지던 하찮은 (연결) 가치를 수도 없이 모아 의미 있는 가치를 창출하기 때문이다.

우메다 모치오는 거지의 예를 들어 연결이 지배하는 세상에서 가치를 창출하는 법에 대해 설명하고 있다. 전통적인 거지가 구걸하는 방법이 하루에 1,000원씩 10명에게 구걸하여 1만 원을 버는 방식이라면 네트워크 세상의 거지는 하루에 1원씩 1억 명에게 구걸하여 1억 원을 버는 방식이라고 할 수 있다. 전통적인 거지가 구걸할 때 적어도 몇백 원에서 천 원은 주어야지, 1원을 준다면 욕을 먹을 것이다. 왜 1원을 주면 욕을 먹을까? 거지 입장에서 생각해 보면 1원을 구걸하는 데 드는 비용(시간과 노력)을 생각하면 전혀 수지 타산이 맞지 않는 것이다.

이와는 반대로 네트워크 세상의 거지는 클릭 한 번 할 때마다 1원씩 적선을 받는 웹사이트를 만들어 놓고 전 세계 사람을 대상으로 구걸함으로써 한 번에는 1원씩 벌지만 결국 하루에 1억 원을 벌 수 있는 것이다. 웹상에서는 처음 웹사이트를 만들 때 드는 비용을 제외하면 1번 적선을 받는 데 드는 비용이 거의 0에 가깝다 하겠다. 따라서 이러한 방식이 가능한 것이다.

농담과 같은 이야기로 들리겠지만 실제로 네트워크 세상의 기업들은 이러한 방식으로 돈을 벌고 있다. 구글의 경우 2012년에 약 50조 원 (2012년도 구글의 매출액은 모토롤라를 제외하고 460억 달러[3])의 돈을 벌기 위해 1조가 넘는 검색을 수행했다. 아주 단순하게 계산하면 여러분이 구글 검색을 한번 할 때마다 평균 50원씩 구글에 적선하고 있는 것이라고 할 수 있다.

아마존은 저마진 전략이 태생부터 체화[4]되어 있으며 이를 기반으로 상상할 수 없는 규모로 비즈니스를 키워 이익을 내는 전략을 취하고 있다. 판매자에게 받는 수수료는 8~15% 수준[5]이고 직접 판매하는 제품의 경우에도 매우 낮은 마진(razor thin margin)으로 또는 미끼상품(loss leader)으로 판매[6]하는 것으로 알려져 있다.

네트워크 세상의 비즈니스가 가치를 만드는 방식은 다음과 같은 식으로 표현할 수 있다(우메다 모치오는 이를 인터넷 세계의 제3 법칙이라고 이름 지었다).

거의 0 × 거의 무한대 = 매우 큰 숫자

이러한 법칙은 오가닉 비즈니스의 거의 모든 영역에 적용된다. 그러면 이렇게 하찮은 가치를 모아 무한대의 규모를 만드는 것이 실제로 어떻게 가능한지 그 원리를 하나씩 살펴보겠다.

거의 0의 가치를 모아도 돈이 되는 이유

먼저, 단추를 팔아서도 가치를 만들어 낼 수 있는 이유는 하찮은 가치를 모으는 비용이 그 가치보다 더 작기 때문이다. 이것은 전통적인 비즈니스와 오가닉 비즈니스는 비용 구조의 차원이 다르기 때문에 가능하다.

1) 가치를 모으는 한계비용이 0이다

오가닉 비즈니스에서는 가치 하나를 더 모으는데 드는 한계비용이 거의 0에 가깝다. 가치를 모으는데 사용자들이 무료로 노동력을 제공하기 때문이다. 사용자들 개개인은 아주 작은 시간을 제공할지 모르지만 많은 사용자들이 함께 함으로써 매우 의미 있는 노동력이 되는 것이다.

예를 들어 1,000명의 직원이 8시간씩 1년간 일하는 시간은 약 200만 시간이다. 이는 100만 명의 사용자가 연간 2시간을 쓰는 것과 같다. 이렇게 네트워크 구성원 간의 대규모 협업을 통해 재화를 생산하고, 유통하고, 소비하는 방식을 소위 ‘위키노믹스(Wikinomics)’ 또는 ‘크라우드 소싱(crowd sourcing)’이라 한다.[7]

백과사전의 대명사, 브리태니커를 죽인(?) 주범[8]이라 할 수 있는 위키피디아(www.wikipedia.org)는 위키노믹스의 대표적인 사례다. 위키피디아가 작성되고 유지되는 방식은 기존 방식과는 완전히 다르다. 가장 큰 차이점은 누구든지 자신이 잘 아는 주제에 대해 자발적으로 다른 사람들과 함께 주제를 작성한다는 것이다. 현재까지 2,600만 명이 참여[9]하여 5백만 주제, 29억 단어에 달하는 백과사전을 만들었다.

불행하게도 많은 사람들은 위키노믹스를 일부 인터넷 기업의 전유물로 생각한다. 하지만 네트워크를 기반으로 재화를 생산하고, 유통하고, 소비하는 방식은 백과사전과 같은 콘텐츠뿐 아니라 모든 비즈니스와 산업에 영향을 미치고 있다. 연결이 지배하는 세상은 고객과 기업의 경계를 허물고 고객의 무한한 노동력(unlimited workforce)을 활용하는 기업만이 살아남는 세상이다.

2) 가치를 제공하는 데 필요한 고정비가 낮다

오가닉 비즈니스에서는 물리적인 요소(예를 들어, 지점, 매장 등)가 최소화되기 때문에 기존의 비즈니스에 비해 고정비가 낮다. 예를 들어 0개의 매장을 가진 아마존의 고정비와 11,000여 개의 매장을 가진 월마트의 고정비는 비교할 수 없다.

또한 사용자의 참여도 고정비를 최소화한다. 월마트는 220만 명의 직원이 급여를 받고 일하는 반면 아마존은 15만 명이 급여를 받고 일하는 것은 2억4백만 명의 고객이 무료로 일하기 때문이다. 중국의 샤오미는 전자제품 제조업체지만 대리점도, 영업사원도 없이 오가닉 비즈니스를 실행하고 있다.

왜 하찮은 가치를 모으는 것이 의미 있는지 이해가 되었다면, 법칙의 뒷부분, 즉 왜 무한대의 규모가 가능한지 살펴보자.

무한대의 규모 = 끝없는 대안 x 무한한 공급

거의 무한대의 규모가 가능한 것은 사용자의 참여에 의해 끝없는 대안(choice)이 만들어지고 이러한 대안을 무한히 공급할 수 있기 때문이다.

1) 끝없는 대안(Unlimited choices)

위키피디아는 브리태니커에 비해 100배 많은 주제[10]를, 구글은 도서관과는 비교 자체가 불가능한 규모의 페이지를, 아마존은 오프라인 매장에 비해 수백 배의 상품을 제공한다. 와이어드(www.wired.com)의 편집자였던 크리스 앤더슨은 이러한 현상을 주목하며 이를 ‘롱테일(Long tail[11])’ 현상이라 불렀다.[12]

아래 그림은 롱테일 현상을 나타내는 그래프다. 세로축(y)은 상품의 인기도(예를 들어 판매량)를, 가로축(x)은 상품을 인기도순으로 정렬하여 나타낸 것이다. 오프라인의 경우 인기 있는 소수의 상품(소위 블록버스터)을 중심으로 거래되는 반면 온라인에서는 수없이 많은 종류의 상품(소위 롱테일)이 추가적으로 소비·판매된다.

온라인 비즈니스에서 팔리는 상품의 종류는 오프라인에서 팔리는 상품의 종류의 수십배 내지 수백배에 달한다. 오프라인 비즈니스가 블록버스터에 기반한 비즈니스라면 많은 온라인 비즈니스는 롱테일에 기반한 비즈니스다.

온라인 비즈니스에서 팔리는 상품의 종류는 오프라인에서 팔리는 상품의 종류의 수십 배 내지 수백 배에 달한다. 오프라인 비즈니스가 블록버스터에 기반한 비즈니스라면 많은 온라인 비즈니스는 롱테일에 기반한 비즈니스다.

물론 온라인의 경우 상품을 진열할 장소의 제약이 없고 추가되는 재고비용이 매우 작거나 거의 없기 때문에 오프라인의 수십 배에 달하는 상품을 갖출 수 있다는 것이 롱테일 현상의 주요한 요인이라 할 수 있다. 하지만 이는 롱테일 현상의 필요조건이 될지언정 충분조건이라 할 수 없다. 일부 예외적인 경우(예를 들어, 넷플릭스)를 제외하고 사용자의 참여가 없다면 수천만 종류의 상품을 판매하는 것은 불가능하기 때문이다(롱테일 전략에 대한 오해[13] 와 진실에 관한 내용은 추후에 다루도록 하겠다).

2) 무한한 공급(Unlimited Supply)

무한한 규모를 가능케 하는 두 번째 이유는 무한한 공급이다.

소프트웨어·정보가 중심이 되는 제품·서비스는 무한히 복제가 가능하다. 예를 들어, 위키피디아는 세계에서 7번째로 인기[14]가 있고, 구글은 매달 1,000억 번 이상[15] 검색이 이루어지며, 싸이의 강남 스타일은 현재 24억 번[16] 시청 되었다. 사용자 한 명이 증가한다고 해서 비용이 증가하지 않는다. 즉 한계비용(marginal cost) 또는 변동비용(variable cost)이 0이다. 또한 생산량이 많아진다고 해서 이러한 비용이 증가하지 않는다. 따라서 수요만 있다면 얼마든지 공급이 가능하다.

우버나 에어비앤비와 같이 물리적인 요소가 필요한 서비스의 경우 사용자의 참여에 기반하여 공급을 늘릴 수 있다. 우버의 경우 2014년 말 기준으로 미국에만 16만여 명[17]의 운전자가 있으며 이 숫자는 빠른 속도로 증가하고 있다. 창업한 지 7년 된 에어비앤비의 경우 전 세계에 200만 개 이상의 방[18]을 가지고 있다(물론 이 경우 대안도 증가한다. 즉 200만 개의 대안이 생긴다). 이에 비해 100년 된 힐튼호텔 체인의 경우 겨우 68만 개의 방[19]을 가지고 있다.

지금까지의 논의를 정리하면 다음과 같은 그림으로 표현할 수 있다. 무한한 규모를 달성하는 방법은 끝없는 대안을 만들고 이들에 대한 수요를 늘려서 공급을 늘리는 것이다. 구글, 아마존, 페이스북은 무한대의 규모를 만든 대표적인 비즈니스다. 이들 모두 사용자의 참여에 의해 끝없는 대안을 제공하였고, 사용자들이 너무나 많은 대안 가운데서 자신이 원하는 것을 잘 발견하고 경험할 수 있도록 하면서 더 많은 수요를 만들어냈다.

끝없는 대안과 무한한 공급은 무한대의 규모를 가능하게 한다. 오가닉 비즈니스에서는 이러한 규모의 경제를 십분 활용(exploit)해야한다.

끝없는 대안과 무한한 공급은 무한대의 규모를 가능하게 한다. 오가닉 비즈니스에서는 이러한 규모의 경제를 십분 활용(exploit)해야 한다.

예를 들어, 구글은 우리가 인터넷에 자발적으로 올리고 연결한 30조가 넘는 웹페이지(무한한 대안)를 색인하고 우리가 원하는 페이지를 페이지랭크(웹페이지의 연결 구조를 이용하여 중요도를 결정하는 알고리즘)를 이용하여 잘 찾을 수 있도록 했다.

아마존은 판매자들의 참여로 수천만 종류의 상품을 판매하지만, 구매자와 협력자의 도움으로 우리가 필요로 하거나 원하는 상품을 발견하고 구매할 수 있게 했다. 페이스북은 15억 사용자들이 올리는 수없는 포스트들이 친구 관계를 기반으로 나에게 자연스럽게 흘러오도록 했다.

물론 비즈니스(예를 들어 영화제작사, 오가닉 미디어랩, 아마존의 판매자 등)에 따라서는 무한한 대안을 만드는 것은 가능하지도 바람직하지도 않다. 이런 경우는 수요를 늘려 규모를 키우는 방법을 선택해야 한다. 예를 들어, 오가닉 미디어랩이 (일부 신문사처럼) 많은 글을 양산하여 규모를 키우는 것은 자살행위다. 오가닉 미디어랩은 많은 글을 올리지는 않지만 글 하나하나가 독자의 네트워크를 만들고 다음 글이 이 네트워크를 기반으로 더 큰 네트워크를 만드는 방법으로 규모를 키우고 있다.

결론

오가닉 비즈니스에서는 하나하나는 하찮은 가치일지 모르지만 이를 대규모로 연결하여 세상을 변화시킬만한 제품·서비스가 만들어진다. ‘티끌 모아 태산’이 실현되는 세상이다. 이러한 방식이 가능한 이유는 콘텐츠, 사람, 사물 등이 연결되는 비용이 거의 0에 가깝기 때문이다.

전통적인 비즈니스의 기준으로 생각하면 무시되거나 버려질 정도로 적은 돈이나 하찮은 가치도 이를 모으는 비용이 더 적게 들기 때문에 모을 가치가 있는 것이다. 또한 이러한 하찮은 가치를 무한히 모을 수 있는 방법이 존재하기 때문에 전통적인 비즈니스를 파괴하는 제품·서비스들이 출현하는 것이다.

그러면 이러한 법칙은 구글, 아마존, 페이스북과 같이 상상을 초월하는 규모를 가진 기업에게만 적용되는 것인가? 그렇지 않다. 아무리 작은 기업도 이러한 법칙에서 자유로울 수 없다. 예를 들어, 아마존이나 이베이의 판매자들도 오프라인 매장에서와는 비교도 되지 않게 싸게 많이 파는 방법만이 대박을 내는 방법이라 할 수 있다.

그렇다면 이 관점은 물리적 제품을 생산하는 기업에게는 적용되지 않는 것인가? 샤오미는 그렇지 않다는 증거다. 전통적인 제조업체 입장에서는 말도 안 되는 가격에 제품을 판매하고 있지만 이것은 고객들이 기꺼이 영업사원이 되어 주기 때문에 가능하다. 이러한 제품들을 매개로 만들어지는 네트워크(IoT 네트워크를 포함하지만 그 이상)가 네트워크 효과를 발휘하며 상상을 초월하는 가치를 만들어 낼 수 있는 것이다. 그 결과를 판단하기는 이르지만 지금으로써는 충분한 가능성을 보여주고 있다.

<갈림 길>


  1. Sarah Perez, "Google Explains How Search Works, Complete With Live Spam Slideshow," TechCrunch,Mar 1, 2013, http://techcrunch.com/2013/03/01/google-explains-how-search-works-complete-with-live-spam-slideshow/.
  2. 우메다 모치오, <<웹 진화론>>, 재인, 2006.
  3. http://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1288776/000119312513028362/d452134d10k.htm.
  4. Brad Stone & Jim Aley, "Amazon's Jeff Bezos Doesn't Care About Profit Margins," Business Week, Jan 08, 2013, http://www.businessweek.com/articles/2013-01-08/amazons-jeff-bezos-doesnt-care-about-profit-margins.
  5. http://www.amazon.com/gp/help/customer/display.html?nodeId=1161240.
  6. Eugene Wei, "Amazon, Apple, and the beauty of low margins," Remains of the Day, Nov 28, 2012, http://www.eugenewei.com/blog/2012/11/28/amazon-and-margins.
  7. Don Tapscott & Anthony D. Williams, Wikinomics, Portfolio Trade, 2006.
  8. Julie Bosman, "After 244 Years, Encyclopaedia Britannica Stops the Presses," New York Times Blog, Mar 13, 2012, http://mediadecoder.blogs.nytimes.com/2012/03/13/after-244-years-encyclopaedia-britannica-stops-the-presses/.
  9. "Wikipedia:Size comparisons," Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Size_comparisons.
  10. 상동.
  11. "Long tail," Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Long_tail.
  12. Chris Anderson, The Long Tail, Random House, 2006.
  13. Anita Elberse, "Should You Invest in the Long Tail?" Harvard Business Review, July–August 2008, https://hbr.org/2008/07/should-you-invest-in-the-long-tail/.
  14. "Wikipedia.org is more popular than...," Wikipedia Meta-Wiki, http://meta.wikimedia.org/wiki/Wikipedia.org_is_more_popular_than... .
  15. Sarah Perez, "Google Explains How Search Works, Complete With Live Spam Slideshow," TechCrunch,Mar 1, 2013, http://techcrunch.com/2013/03/01/google-explains-how-search-works-complete-with-live-spam-slideshow/.
  16. https://www.youtube.com/watch?v=9bZkp7q19f0.
  17. Emily Badger, "Now we know how many drivers Uber has — and have a better idea of what they’re making​," Washington Post, Jan 22, 2015, http://www.washingtonpost.com/news/wonkblog/wp/2015/01/22/now-we-know-many-drivers-uber-has-and-how-much-money-theyre-making/.
  18. https://www.airbnb.com/about/about-us.
  19. "Hilton Worldwide," Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Hilton_Worldwide.

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